PRO-EGALITE.CH

5

Evolution professionnelle et carrière

Actions et comportements relatifs à l’acquisition de compétences nouvelles et à la progression de carrière du personnel

5.1

Proposer au personnel des pistes d’évolution professionnelle qui ne discriminent ni les femmes ni les hommes

  • rh
  • Hiérarchie

Moyens d’action

  • Etre à l’écoute et tenir compte des souhaits d’évolution professionnelle tant des collaboratrices que des collaborateurs lors des discussions informelles et des entretiens avec la hiérarchie et avec les ressources humaines 
  • Intégrer aux entretiens périodiques avec la hiérarchie une discussion sur les projets professionnels et personnels à moyen et long terme pour planifier l’évolution professionnelle, les besoins en formation, l’organisation du travail, les congés à prévoir
  • Proposer des formations certifiantes ou des formations continues répondant aux souhaits d’évolution professionnelle tant à ses collaboratrices qu’à ses collaborateurs
  • S’assurer qu’un congé maternité/paternité/parental ainsi qu’une baisse de son taux d’activité ne soient pas source de retard dans l’évolution professionnelle
  • Valoriser les périodes de pause (congé non payé, congé parental, etc.) pour permettre au personnel de définir des projets d’évolution professionnelle

Explication

Certaines études montrent que les femmes peuvent s’autolimiter par rapport à leur évolution professionnelle car elles sont encore majoritairement les principales responsables de la conciliation entre famille et travail et qu’elles sont amenées à devoir faire des choix entre carrière et vie familiale. Elles ont tendance à percevoir davantage d’obstacles et de contraintes menant à des postes de cadre que les hommes.

C’est vrai que les femmes, on est confrontées à des problèmes quant à notre évolution professionnelle. L’homme, il fonce il se demande pas comment je vais faire avec les enfants. Une femme, à un moment donné, on peut nous proposer d’être cadre. Eh ben on refuse, on sacrifie notre carrière pour donner notre temps aux enfants. Et ça après on paie toute sa vie ! J’ai refusé 3 fois à des espace-temps différents et toujours pour les mêmes raisons !

Par ailleurs, le contexte culturel et social véhicule des images associées aux différentes fonctions et métiers : par exemple, une femme est plus spontanément associée à un poste de cadre intermédiaire à temps partiel dans un domaine administratif ou social et un homme à un poste de cadre supérieur à temps plein dans un domaine financier ou informatique. Les responsables hiérarchiques doivent dès lors être attentif-ve-s à leurs propres stéréotypes à l’égard de l’évolution professionnelle de leurs collaboratrices et collaborateurs. Il s’agit de questionner ses propres attentes par rapport au fait d’occuper tel ou tel poste à responsabilités pour ne pas conseiller ou induire implicitement des pistes d’évolution professionnelle sur la base de stéréotypes au détriment des souhaits et compétences réelles de ses collaboratrices et collaborateurs.

5.2

Avoir des plans d’évolution professionnelle attractifs et incitatifs pour les femmes

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Conseiller les collaboratrices sur leur développement de carrière lors de séances de coaching ou de bilans de compétences
  • Utiliser des programmes de développement des compétences pour former à l’interne les collaboratrices à haut potentiel
  • Encourager les candidatures féminines dans des postes à responsabilités par des actions de communication ciblées à l’interne auprès des collaboratrices lors de l’ouverture de postes
  • S’assurer qu’un congé maternité/parental ainsi qu’une baisse de son taux d’activité ne soient pas source de retard dans la carrière et qu’ils soient considérés comme compatibles avec des postes à responsabilité

Explication

Les pratiques de gestion de l’évolution professionnelle ont traditionnellement été conçues par et pour les hommes. Le développement des cadres à haut potentiel suppose de se conformer à des modèles managériaux dominants : faire preuve d’une importante disponibilité temporelle à un âge qui est souvent celui de la maternité, accepter des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques importantes. La métaphore du plafond de verre illustre ce phénomène en identifiant des « barrières invisibles artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités » (Bureau international du travail : 1997).

Il s’agit de questionner ses pratiques de gestion de l’évolution professionnelle du point de vue de l’égalité des chances entre les femmes et les hommes pour observer si elles distinguent les trajectoires professionnelles masculines et féminines en fonction de stéréotypes sexués et, cas échéant, de les rendre davantage compatibles avec d’autres types de modèles managériaux et les accompagner de mesures ciblées sur le développement de carrière des femmes.

Outils existants / références

L’association PACTE propose une Plateforme Entreprises avec des bonnes pratiques, des outils, des formations et un encadrement aux entreprises pour promouvoir les talents féminins et les carrières des femmes.

Les femmes dans des fonctions dirigeantes : les clés de la réussite : cette brochure du SECO décrit plusieurs bonnes pratiques menées dans diverses entreprises et PME établies en Suisse pour rendre les postes à responsabilités plus attractifs pour les femmes et accroître le nombre de femmes dans les fonctions dirigeantes.

L’égalité parmi les cadres de l’Administration cantonale vaudoise : sous la direction de Farinaz Fassa et publié par le Bureau de l’égalité du canton de Vaud, ce rapport dresse un état des lieux détaillé de la situation des cadres dans l’Administration cantonale vaudoise.

5.3

Développer un système de mentorat pour les femmes au sein de l’organisme

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Créer des programmes de mentorat ayant comme objectif la promotion, de façon ciblée, de collaboratrices grâce au soutien de cadres supérieur-e-s ayant une bonne connaissance de l’organisme et de ses fonctionnements internes
  • Appliquer des critères transparents lors de la formation des tandems (collaboratrices bénéficiant du mentorat et mentor-e mettant à disposition son temps et son expérience)
  • S’assurer qu’il y ait un contact suivi entre la collaboratrice et sa ou son mentor-e

Explication

Le mentorat relie une personne ayant une fonction hiérarchique supérieure, travaillant depuis un certain nombre d’années au sein de l’organisme et ayant une sensibilité pour l’égalité entre femmes et hommes à une collaboratrice souhaitant poursuivre une carrière professionnelle. Dans l’échange de mentorat, la ou le mentor-e fait bénéficier la collaboratrice de ses connaissances sur les fonctionnements internes, les réseaux informels, les stratégies et les possibilités d’évolution professionnelle. Les mentor-e-s ont de l’influence au sein de l’organisme et mettent en avant les personnes qu’elles soutiennent dans leur cercle.

Outils existants / références

Le réseau romand de mentoring pour femmes : comme source d’inspiration, ce réseau est organisé entre les bureaux de l'égalité des universités de Fribourg, Genève, Lausanne, Neuchâtel, de Suisse italienne et avec l'EPFL. Il s’adresse aux femmes de la relève académique des institutions partenaires.

5.4

Informer les femmes des réseaux professionnels existants représentant un soutien aux carrières féminines

  • rh
  • Hiérarchie

Explication

Les réseaux sociaux informels sont principalement utilisés par les hommes et favorisent des processus de cooptation. Selon Marie Buscatto et Catherine Marry : « encore dominés par les hommes, en nombre comme dans le fonctionnement, privilégiant dès lors un ʺentre soiʺ masculin, ces réseaux se révèlent plus favorables aux hommes qu’aux femmes dans le temps […] », voir « Le plafond de verre dans tous ses éclats, La féminisation des professions supérieures au xxe siècle. » Revue de Sociologie du travail, 2009.

La participation des femmes aux réseaux sociaux professionnels qui leur sont destinés pour les soutenir dans leur développement de carrière permet de compenser en partie le fait qu’elles aient moins accès ou pas accès du tout à des réseaux sociaux informels.

Outils existants / références

De nombreux réseaux professionnels proposent aux femmes des conseils, des échanges d’expérience et un soutien en matière de carrière féminine :

Women in Business : plateforme de services dédiés aux femmes dans la sphère professionnelle (coaching, soutien à la carrière)

Groupe SWONET (Swiss Women Network) dans le réseau professionnel XING : tribune pour toutes les femmes qui vivent et/ou travaillent en Suisse

Association Career Women’s Forum : association qui soutient le développement professionnel des femmes actives à travers un réseau de relations unissant ses membres

career-women.hesge.ch : réseau de professionnelles des Hautes écoles spécialisées et du secteur privé ou administratif facilitant l'accès des femmes à la formation, aux évènements et aux contacts professionnels

Les cellules d’entraide pour femmes constituent un réseau de soutien et d’entraide professionnelle et personnelle en suisse romande.

www.femdat.ch : banque de données sur des femmes expertes dans différents domaines scientifiques et professionnels

L'association entreprises-femmes a créé un annuaire comportant une liste de femmes cheffes d'entreprises et indépendantes.

Swiss Federation of Business & Professional Women : les BPW constituent la principale organisation de femmes actives, en Suisse et dans le monde. Les BPW sont des femmes occupant des postes à responsabilité et des femmes en début de carrière professionnelle dans les tous les domaines économiques.

L’association PACTE propose une mise en réseaux, des tables rondes, des ateliers et conseils personnalisés pour promouvoir les talents féminins et les carrières des femmes.

L’association Femmes et Carrières dans l’Administration (AFCA) a comme objectif d’améliorer le nombre et l’apport des femmes au niveau des fonctions stratégiques ou dirigeantes de l’Administration Cantonale Vaudoise ; elle organise des réunions périodiques et des actions de mentorat.

5.5

Favoriser l’effet de modèle des femmes et des hommes à des postes à responsabilité

  • rh
  • Hiérarchie
  • Direction

Moyens d’action

  • Dans un contexte de travail non mixte, valoriser les postes à responsabilités pour le sexe sous-représenté
  • Montrer des modèles de cadres tant féminins que masculins attrayants et renversant les clichés traditionnels

Exemples

Dans le journal de l’entreprise, sur le site internet et l’intranet : insérer des photos et des témoignages tant de femmes que d’hommes ayant un poste à responsabilité et conciliant vie personnelle et vie professionnelle.

Organiser des séances d’échanges d’expérience (formelles ou informelles, p.ex. lors d’un café-échanges) avec des femmes cadres travaillant à plein temps avec une famille à charge ou des hommes cadres travaillant à temps partiel. Inviter tout le personnel qui peut leur poser des questions durant ces séances.

Explication

Ces modèles d’évolution professionnelle renversent les clichés traditionnels et montrent la possibilité d’accéder à des postes de cadre tout en sortant du schéma classique « poste de cadre supérieur à temps plein occupé par un homme très disponible ». Grâce aux témoignages, le personnel peut se rendre compte concrètement de la réalité vécue par des femmes et des hommes occupant des postes à responsabilité de façon « non conventionnelle » et s’identifier à des trajectoires professionnelles diverses.

Il convient d’être attentif-ve, lorsque ces nouveaux modèles ne correspondent pas aux modèles traditionnels en vigueur dans l’organisme, à ce qu’ils ne génèrent pas de comportements négatifs de la part de collègues ou du personnel.

Outils existants / références

Le Bureau de l’égalité du canton de Genève a mis en ligne des témoignages de femmes engagées en politique.

« Le fruit de la mixité, pour un meilleur équilibre H/F dans l’entreprise » : l’ouvrage de Françoise Piron (2011) aborde, via des petits films sur CD-Rom, la question des carrières féminines. Il s’intéresse également à la nécessité d’avoir des modèles et à la difficulté à s’affirmer en tant que père dans une entreprise.

Les hommes sont l’avenir de l’égalité professionnelle : réalisé par l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises, ce rapport donne des exemples d’actions menées par des entreprises pour mieux accompagner les trajectoires professionnelles et la gestion de carrière des hommes d’un point de vue égalitaire, notamment de nouveaux modèles d’hommes divergeant du modèle traditionnel de l’homme « gagne-pain ».

5.6

S’assurer que le temps partiel ne soit pas source de retard dans l’évolution professionnelle et la carrière, et qu’il soit considéré comme compatible avec des postes à responsabilités

  • rh
  • Hiérarchie

Moyens d’action

  • Proposer les mêmes perspectives de carrière et de formations aux collaborateur-trice-s à temps partiel et à temps plein
  • Veiller à ce que les personnes à temps partiel aient autant de considération, de reconnaissance des tâches accomplies, de valorisation de leurs compétences que les personnes à temps plein
  • S’assurer qu’une personne à temps partiel, comparativement à une personne occupant le même poste à temps plein, ait autant de tâches motivantes et variées, et, dans la mesure du possible, de responsabilités

Explication

Le fait de travailler à temps partiel peut engendrer des discriminations tant pour les femmes que pour les hommes. Durant les entretiens sur le terrain réalisés dans le cadre du développement de l’outil PRO-ÉGALITÉ, plusieurs femmes et hommes ont mentionné que le fait de travailler à temps partiel peut impliquer un investissement moindre de la part de la hiérarchie, moins de responsabilités et des tâches moins intéressantes et variées. Le temps partiel peut aussi engendrer des stéréotypes négatifs de la part de la hiérarchie (impression que la personne est peu présente et s’investit peu dans son travail) ayant une répercussion négative sur l’évolution professionnelle.

Un temps partiel, c’est rare qu’il monte dans la hiérarchie. On nous confie plus d’administratif et moins de tâches intéressantes parce qu’on pense qu’on n’est pas assez là pour s’occuper de dossiers importants et pour faire le suivi. C’est une impression générale que les temps partiels, c’est fait pour des femmes qui ne veulent pas grimper à des postes élevés.

5.7

Garantir un accès équitable aux femmes et hommes aux formations et aux cours de perfectionnement professionnel

  • rh
  • Hiérarchie

Moyens d’action

  • Garantir un accès équitable aux femmes et aux hommes en particulier aux cours de management et aux formations certifiantes
  • Garantir le droit d’accès à la formation continue pour les personnes à temps partiel (dès 50%)
  • Vérifier que la participation financière aux frais de formation ne discrimine ni les hommes ni les femmes (p.ex. dans le cas d’un poste à temps partiel)
  • Proposer des outils pédagogiques facilitant l’accès à la formation pour les personnes qui doivent la concilier avec des responsabilités familiales (formation à distance, classes virtuelles, formation in situ, formations proposées localement et/ou par modules, etc.)